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Die Deutsche Bahn im Social Web – Bilanz einer verspäteten Erfolgsgeschichte

Nach langem Schweigen und einer schwierigen Anfangsphase startete die Deutsche Bahn vor einem Jahr auf Twitter durch, wenige Monate später folgte Facebook. Wie es dem Konzern gelang, sich vom Prügelknaben des Social Webs zum selbstbewussten Service-Anbieter im Web 2.0 zu entwickeln, beschreibt André Vatter.

Es gibt eine simple Faustregel für Unternehmen, die sich mit dem Gedanken tragen, eine Präsenz im Web 2.0 zu eröffnen: „Egal, ob man aktiv Social Media betreibt oder nicht – man ist sowieso dabei!“ Das gilt umso mehr für polarisierende Konzerne wie die Deutsche Bahn, deren Service hin und wieder den Ruhepuls von Pendlern und Reisenden auf eine harte Probe stellt.

Das Unternehmen gehört zu den Spätzündern, was das Etablieren eigener Kanäle im Social Web angeht. Erst im vergangenen Jahr wurde ein Twitter-Account eröffnet, sechs Monate später zog man auf Facebook nach. Seit diesem Zeitpunkt ist die Deutsche Bahn auch offiziell in sozialen Netzwerken vertreten. Doch schon zuvor war das Unternehmen lange Zeit Gegenstand von Tweets und Status-Updates.

„Unser Social-Media-Berater sitzt in der Bahn fest“

Mit den ersten deutschen Nutzern, die Twitter für sich entdeckt hatten, wurden Bahn-Tweets schnell zur täglichen Routine: Unerwartete Verspätungen, ausbleibende Anschlusszüge, ausgefallene Klimaanlagen, verschlossene Toiletten – vieles bot und bietet den Kunden einen Anlass, um in Netzwerken hinreichend dokumentiert zu werden.

Die Deutsche Bahn bekam vor ihrem aktiven Einstieg davon freilich nichts mit, doch die Kritik brodelte und sprang von einem Kanal zum nächsten über. Denn auch wenn der Konzern kein offizielles Twitter-Profil pflegte, hinderte dies niemanden daran, seine Meinung über ihn zu äußern.

Im Oktober 2010 erschien dann auf Spiegel Online eine Meldung mit dem Titel: „Internet-Satire: Falscher Twitter-Account blamiert Deutsche Bahn“. Im Mittelpunkt des Berichts stand das Profil @deutschebahn, auf dem Bahnkunden seltsame Mitteilungen zu lesen bekamen:

„Tipp des Tages: Wenn der ICE mal wieder im Tunnel liegen bleibt, gibt es nichts Besseres als einen heißen Kaffee im Bordbistro.“

„Ein wenig Geduld bitte noch. Antworten auf eure Beiträge kommen bald. Unser Social-Media-Berater sitzt in der Bahn fest.“

Die Deutsche Bahn hatte es versäumt, den Kanal @deutschebahn zu reservieren, und so hatten Spaßvögel ein leichtes Spiel, die Außenkommunikation des deutschen Schienenverkehrs im Social Web nach Belieben zu justieren. Von Journalisten auf die frivolen Tweets angesprochen, räumten die PR-Verantwortlichen der Bahn schnell ein, vor der Anfrage von dem pseudooffiziellen Account noch nicht einmal gewusst zu haben.

Schadenfreunde herrschte wiederum bei den Betreibern des falschen Accounts, die sich auf Twitter erklärten: „Bahn hat sich nicht @deutschebahn gesichert. Entsprechend entsteht dort lustiger Schabernack.“ Wie eingangs erwähnt: Egal, ob man aktiv Social Media betreibt oder nicht – man ist sowieso dabei!

Der Chefticket-Shitstorm

Im Herbst 2010 sah es dann kurzzeitig tatsächlich so aus, als würde die Deutsche Bahn das soziale Netz für sich entdecken, denn gemeinsam mit der Frankfurter Agentur Ogilvy wurde endlich eine offizielle Fanpage auf Facebook eröffnet – allerdings nur für eine begrenzte Zeit.

Sie sollte lediglich als Verkaufsplattform für zuggebundene Billigtickets (genannt „Cheftickets“) herhalten. Ähnliche Aktionen liefen in der Vergangenheit regelmäßig über die lokalen Discountermärkte; das Angebot war also nicht ungewöhnlich.

Einigermaßen überraschend hingegen war der gewählte Starttermin der Aktion, der sich zeitlich mit den Protesten rund um Stuttgart 21 überschnitt. Damit bot die Deutsche Bahn ihren Gegnern ungewollt eine Plattform, auf der diese ihrem Ärger freien Lauf lassen konnten.

Entsprechend eindeutig schlugen die Nutzer zu, deren Kritik sich schnell in einem Shitstorm über dem Unternehmen entlud. Die Moderation der Fanpage-Diskussionen gipfelte in einem Fiasko, die Deutsche Bahn zeigte sich völlig überfordert und beantwortete wütende Tiraden mit immer weiteren hilflosen Werbebotschaften, die auf alles – nur nicht auf Dialog – ausgerichtet waren.

Es zeigte sich, dass es kein geschultes Personal gab, keinen Support im Haus, keine Strukturen der offiziellen Außenkommunikation, keine Krisenpläne und vor allem keine langfristige Social-Media-Strategie.

Die Kampagne und damit die Fanpage wurden irgendwann kommentarlos eingestellt. Heute räumt die Deutsche Bahn ein, dass die ganze Aktion ein Fehler gewesen sei: ein unüberlegter Schnellschuss, der vor allem vom Konzernmarketing vorangetrieben worden war.

Neuanfang auf Twitter

Das Unternehmen brauchte über ein halbes Jahr, um sich von dem Schrecken zu erholen. Dabei war die Idee einer eigenen Präsenz im Social Web gar keine schlechte.

Unternehmensprofile bieten die Möglichkeit, die Kommunikation mit Kunden und Partnern im Netz zu bündeln, Support zu leisten und Fragen zu klären – und zwar nach den eigenen Moderationsregeln. Geäußerte Kritik (so hart sie auch sein mag) ist nicht per se schädlich, sondern kann dazu führen, vermeidbare Missstände zu beleuchten und zu korrigieren. Und wenn man es geschickt anstellt, bietet sich sogar die Möglichkeit, die einen oder anderen werbenden Töne anzustimmen.

Aus diesen Gedanken hatte sich im Sommer 2011 schließlich ein mutiger Entschluss entwickelt: Die Deutsche Bahn wollte es noch einmal versuchen, dieses Mal auf Twitter.

Geplant war ein Service-Kanal für Reisende des Personenverkehrs, die sich einen niedrigschwelligen Kontakt zum DB-Support wünschten, um schnell und kompetent beraten zu werden.

Initiator des Engagements war Daniel Backhaus, seinerzeit Social Media Manager beim DB-Vertrieb, der nach eigenen Angaben zuvor zwei Jahre lang von Niederlassung zu Niederlassung der Deutschen Bahn gereist war, um für seine Idee zu werben.

Unter seiner Leitung wurde ein zwölfköpfiges Team zusammengestellt, dessen Mitglieder aus vielen Bereichen des Unternehmens stammten. Ausschlaggebend für die Aufnahme in das Team waren die kommunikativen Fähigkeiten der Mitarbeiter. Zeitgleich wurde ein 120-seitiges Handbuch geschrieben, das – mehr Leitfaden als Regelwerk – die Social Media Agents zum selbstständigen Umgang mit den Kunden im Web 2.0 befähigen sollte.

Die Bahn hatte verstanden, dass es kein Drehbuch und keine Textbausteine für das Social Web gibt, dass es aber sehr wohl möglich ist, den individuellen Kundenkontakt und die definierten Prozesse zu trainieren. Jeder Mitarbeiter hatte sich zudem bereit erklärt, mit seinem Namen und Portraitfoto die Deutsche Bahn nach außen hin zu vertreten: Kommunikation geschieht zwischen Menschen – nicht zwischen Mensch und Marke. Auch diese Botschaft ist bei den Verantwortlichen angekommen.

Das härteste Praxistraining für Social Media Agents

Trotz der guten Vorbereitung wollte die Deutsche Bahn jedoch auf Nummer sicher gehen. Es war klar, dass das Unternehmen bei seinen Schritten im Social Web unter besonderer Beobachtung stehen und jeder Fauxpas – und sei er auch noch so klein – von Zweiflern gebührend gefeiert würde.

Es gibt immer etwas zu kritisieren; irgendetwas, das hätte anders laufen können. Und die Chefticket-Schande und damit der PR-GAU standen allen Beteiligten noch gut vor Augen.

So wurde ein geschickter Plan ersonnen, um etwaige Kritiker von Anfang an milde zu stimmen. Zwei Wochen vor dem offiziellen Start des Twitter-Kanals @db_bahn wurde ein geheimes Testprojekt gestartet, zu dem rund 50 einflussreiche deutsche Social Medians (darunter Blogger und Journalisten) exklusiv eingeladen wurden. Sie wurden gebeten, den Twitter-Support der Deutschen Bahn in einem kontrollierten und vor der Öffentlichkeit verborgenen Umfeld auf Herz und Nieren zu prüfen.

Im Gegenzug war es ihnen gestattet, später in aller Transparenz über die Einblicke in die Vorbereitungsphase öffentlich zu berichten. Damit schlug das Unternehmen zwei Fliegen mit einer Klappe: Zum einen wurden aus den früheren Kritikern plötzlich engagierte Mitspieler.

Und zum anderen konnten die Verantwortlichen sichergehen, dass ihre Social Media Agents wohl eines der härtesten Praxistrainings ihrer Karrieren erleben würden:

„Was für Zusatzstoffe sind in der Bistro-Knackwurst?“

„Warum muss ich für meinen Hund bezahlen, obwohl er nicht größer als eine Katze ist?“

„Bei meinem Call-a-Bike-Fahrrad ist der Reifen geplatzt. Was nun?“

Wenn die Agents eine Frage nicht sofort beantworten konnten, wurde zumindest Bereitschaft signalisiert, dem Anliegen zeitnah nachzugehen und sich kurzfristig zurückzumelden.

Die Botschaft jedes Mal: Die Deutsche Bahn hört zu und nimmt jeden Kunden ernst. Nach zwei Wochen war die Angriffslust der eingeladenen Kritiker einem anerkennenden Wohlwollen gewichen und die Bahn-Twitterer waren kommunikativ gestählt.

„Wir werten negative Tweets als Erfolg“

Am 8. Juni 2011 ging @db_bahn in den Live-Betrieb – reibungslos und ohne größere Probleme. Um den Auftritt kontrolliert und mit allen Ressourcen betreiben zu können, hielt sich die Deutsche Bahn auch auf Twitter an Öffnungszeiten (werktags von 6 bis 20 Uhr), die später ausgedehnt wurden (aktuell werktags von 6 bis 22 Uhr und am Wochende von 10 bis 22 Uhr).

Nach sechseinhalb Wochen veröffentlichte das Social-Media-Team eine erste Bilanz, nach der rund 5.000 Nachrichten von 1.500 verschiedenen Nutzern an @db_bahn gerichtet wurden.

Der Account hatte mittlerweile über 8.000 Follower (derzeit mehr als 17.000) gewonnen. Die Medien reagierten lobend und die überwiegende Mehrheit der Kunden nahm das Angebot dankend an. Viele Fragen waren sachlicher Natur, einige muteten gar skurril an:

Kundin:

„Mir ist gerade im ICE 109 Hamburg-Berlin die Fruchtblase geplatzt. Muss ich jetzt ein Kinderticket nachlösen?“

@db_bahn:

„Nein, Kinder bis einschließlich 14 Jahren fahren in Begleitung der Eltern kostenfrei. :-)“

Der spielerisch-leichte Umgang mit den Kunden machte Eindruck. Wie die Bahn mitteilte, freute man sich über die positive Resonanz, „aber auch die 25 Prozent negativen Tweets werten wir als Erfolg. Denn wir sind auch explizit bereit, uns den Beschwerden zu stellen, zu reagieren, die Anregungen aufzunehmen und Verbesserungen zu initiieren.“ Solche Töne waren die Kunden von dem Unternehmen nicht gewohnt und auch manche Kritiker waren positiv überrascht.

Um den Kanal für den tatsächlichen Support freizuhalten, wurden Anfragen zu Stuttgart 21 übrigens freundlich, aber bestimmt zu einer gesondert eingerichteten Kommunikationsplattform weitergeleitet, auf der Nutzer ihre Botschaften direkt an Konzernverantwortliche adressieren konnten – ein strategisch sinnvoller Schachzug.

Nächster Halt: Facebook

Die Deutsche Bahn verbuchte ihren Neueinstieg ins Social Web als vollen Erfolg. Auch wenn durch @db_bahn nicht augenblicklich Missstände im Service behoben werden konnten, so war es doch gelungen, die Kunden in ihrer Mobilität dialogbereit zu begleiten. Und das ist schon eine ganze Menge.

Daher war es auch nicht überraschend, dass Daniel Backhaus rund sechs Monate später die Social-Media-Aktivitäten auf eine neue Stufe hob: „Der Twitter-Kanal ist prädestiniert für Reisende – wo man ganz gezielt kurze Informationen anfragt und bekommt“, so der Manager in einem Interview. „Facebook funktioniert anders. Die Themen werden auf jeden Fall komplexer. Man kann schwierigere Fragen stellen. Man hat mehr Zeit zum Nachfragen. Es können Diskussionen entstehen. Andere können sich einschalten. Also, die Komplexität nimmt um einen Faktor X zu.“

Mitte Dezember 2011, wenige Tage vor einer neuerlichen Erhöhung der Ticketpreise, zog die Deutsche Bahn dann auf Facebook ein. Bereits im Vorfeld wurden wieder mehrere Dutzend Influencer aus ganz Deutschland zusammengebracht, um sie an den Plänen teilhaben zu lassen und sich Rat einzuholen.

Die neue Fanpage hat neben dem schnellen Support das Ziel, die langfristige Kundenbindung voranzutreiben: Im Vergleich zu Twitter haben Unternehmen und Kunden hier Zeit für kompliziertere Themen und pflegen engeren Kontakt.

Die Erfahrungen, die das Dialog-Team bereits auf Twitter gesammelt hatte, konnten gut eingebracht werden, gewannen aber binnen kürzester Zeit auch neue Facetten hinzu.

Die Kommunikation auf Facebook folgt anderen Regeln, ist vielschichtiger und zudem wesentlich sichtbarer. Flankiert wird die Diskussion in der Facebook-Timeline bis heute durch regelmäßige Angebote und Service-Apps, die Feedback-Schleifen zum Konzern erlauben (etwa ein Voting für ein Bistro-Wunschgericht).

Nach zwei Monaten machte die Deutsche Bahn auch für die Facebook-Aktivitäten einen öffentlichen Kassensturz: Zu dieser Zeit waren 4.000 Nutzeranfragen eingegangen, wobei 98 Prozent der bearbeiteten Servicefälle direkt im Netzwerk beantwortet werden konnten. Die Fanbase war auf knapp 80.000 Nutzer angewachsen, heute sind es rund 115.000.

Wenn aus dem Hype Realität wird

Nach einigen Hindernissen und Fehlschlägen ist es der Deutschen Bahn endlich gelungen, eigene Service-Kanäle im Social Web zu etablieren und sie mit Erfolg zu betreiben. Leicht war dieser Schritt nicht, denn zu dem Vorhaben gehörten viel interne Überzeugungsarbeit, Geduld, Ruhe und vor allem eine gute Portion Mut.

„Im Ganzen merkt man jetzt einen stark professionellen Umgang mit dem Thema – ganz ohne die ganzen Mythen und zum Teil irrationalen Erwägungen, die man ja nicht nur bei der Bahn am Anfang des Hypes um Social Media gesehen hat“, so Daniel Backhaus, der mittlerweile als freier Berater für das Unternehmen tätig ist.

Seiner Meinung nach haben die neuen Aktivitäten im Social Web nicht nur für mehr Nähe zum Kunden gesorgt, sondern auch dabei geholfen, den Konzern von außen zu evangelisieren und seine allgemeine Kritikfähigkeit zu stärken. Twitter und Facebook haben bei der Deutschen Bahn einen Lernprozess in Gang gesetzt, von dem beide Seiten profitieren: das Unternehmen und die Kunden.

Titelillustration: Esther Schaarhüls

Das Magazin Fachjournalist ist eine Publikation des Deutschen Fachjournalisten-Verbands (DFJV).

 

André Vatter ist Blogger, Journalist und Social Median aus Hamburg. Derzeit verantwortet der ehemalige Redaktionsleiter von Basic Thinking das Community Management am ZBW – Leibniz-Informationszentrum Wirtschaft, dem weltweit größten Informationsdienstleister für die Wirtschaftswissenschaften.

Gleichzeitig betreibt er gemeinsam mit einem Partner die Kölner Agentur Hemd & Hoodie, die Kunden wie Intel Deutschland, Rheingold und Redeker Sellner Dahs betreut.

André Vatter begleitete die Deutsche Bahn bei ihren Schritten in das Social Web. Regelmäßig postet er auf seinem Blog zu Themen des Web 2.0, auch kritische Berichte zur Deutschen Bahn.

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