Karriere und Journalismus: „Im Medienbereich denken viele über einen Plan B nach“, Teil 1
Sie hat mehr als 20 Jahre Führungserfahrung in verschiedenen Verlagen und Positionen – und kann Journalistenkollegen als Businesscoach aus erster Hand Tipps für die Karriere geben. Mit dem Fachjournalist sprach Andrea Huss darüber, wie man der Corona-Krise zum Trotz mit einem Plan B in die Zukunft durchstarten kann – unabhängig davon, ob man gerade erst in den Medien angefangen hat oder nach vielen Jahren eine neue Richtung einschlagen will – oder muss.
Was raten Sie Journalisten, deren Redaktion umgebaut wurde oder die ihren Job verloren haben – was ja durch Corona leider wieder sehr aktuell geworden ist?
Nicht so viel zurückzuschauen und zu grübeln, an welchen Stellen hätte ich / hätten wir anders handeln können, oder mit Kollegen alte Zeiten Revue passieren zu lassen – das bringt überhaupt nichts.
Es ist wichtig, sich bewusst nach vorne auszurichten, sonst verschwendet man viel Zeit. Dafür muss man strategisch vorgehen, auch wenn es am Anfang schwerfällt, und überlegen: Welches Netzwerk habe ich? Erfahrungsgemäß ist es so: Je schneller ich mich auf dem Markt sichtbar mache, desto schneller habe ich auch wieder einen neuen Job. Das Netzwerk kann sehr weit gespannt sein. Wenn man bisher Print-Journalist war, hindert einen nichts daran, trotzdem mal bei Online-Redaktionen anzuklopfen. Vielleicht macht man einen SEO-Kurs oder überlegt, welche Fähigkeiten man hat, die auch woanders gefragt sind – wie das Schreiben von Top-Headlines. Ein Coaching kann dabei hilfreich sein, neue Wege aufzuzeigen, einen zur Persönlichkeit passenden Plan B zu schmieden. Tatsächlich gibt es von der Arbeitsagentur sogenannte Aktivierungsgutscheine, mit denen man ein Coaching bei bestimmten Anbietern finanziert bekommt.
Selbst wenn man bisher überhaupt nicht der Typ dafür war, sollte man netzwerken. Weil Livetreffen wegen Corona gerade schwieriger sind, sind berufliche soziale Netzwerke dafür ideal. Ich rate dazu, sich bei XING und LinkedIn sichtbarer machen, zu gucken: Wer sitzt in Unternehmen, die ich spannend finde, und wie bekomme ich es hin, ohne allzu aufdringlich zu werden, mit diesen Menschen in Kontakt zu treten? Eine Idee wäre es beispielsweise, einer Chefredakteurin freundliche Zeilen über LinkedIn zu schreiben: „Sie machen so ein tolles Magazin, ich würde auch gern in diesem Bereich arbeiten. Besteht bei Ihnen die Möglichkeit dazu?“ Und dann vielleicht Themenvorschläge zu machen. Die richtige Ansprache erfordert viel Fingerspitzengefühl. Wovon ich nur abraten kann: Glückwünsche zum Geburtstag oder zur neuen Position unmittelbar damit zu verknüpfen, sein eigenes Anliegen zu transportieren – nach dem Motto: „Herzlichen Glückwunsch zum Geburtstag, haben Sie vielleicht einen Job für mich …?“
Wer Corona-bedingt keine Arbeitsstelle oder keine Aufträge mehr hat, hat den Nachteil und den „Vorteil“, dass das gerade ganz vielen so geht. Der Wettbewerb ist zwar größer als vorher, dafür ist man aber nicht allein mit seiner Situation. Es ist daher nicht so schambehaftet wie zu anderen Zeiten, wenn alle in Vollbeschäftigung sind und man selbst auf der Straße steht – das fühlt sich dann eher wie individuelles Scheitern an. Jetzt kann man sagen: „Corona, du weißt schon …“ Eine Kündigung in der derzeitigen Situation hat sehr wenig zu tun mit der eigenen Leistung, das macht es einfacher, irgendwo anzurufen und zu sagen: „Ich weiß nicht, ob es passt, aber ich finde dieses oder jenes spannend bei euch, ich bringe das und das mit – gibt es da irgendeine Möglichkeit zusammenzukommen?“ Das macht es tendenziell leichter, mutig zu sein, auch wenn es ohne Zweifel de facto schwieriger ist, weil eben deutlich weniger Jobs da sind. Corona hat die Dinge, die ohnehin schon in der Abwärtsbewegung sind, noch mal dynamisiert.
Gleichzeitig verspüre ich jedoch bei einigen gerade ein Goldgräber-Feeling, die Lust am Experimentieren – nach dem Motto: „Besser etwas tun und vielleicht scheitern, aber dabei etwas lernen, als nur dazusitzen und zu jammern.“ Manche, bei denen die berufliche Situation schon länger unbefriedigend war, setzen sich jetzt wegen einer Kündigung oder weil sie als Freelancer nun gar keine Aufträge mehr bekommen wirklich auf den Hosenboden und überlegen grundlegend: „Was kann ich noch? Will ich vielleicht sogar ganz raus aus der Medienbranche?“ Das ist erst einmal anstrengend, aber bedeutet auch: Es wird eine Zukunft geben. Weil man ernsthaft in sich reinhört und nach den eigenen verborgenen Schätzen gräbt.
Wie können Sie mit Ihrem Plan-B-Programm dabei helfen?
Bevor ich mit dem Coachee überlege, wie er sich in Zukunft beruflich aufstellen möchte, gucken wir immer noch einmal zurück: Was ist bisher gelaufen? In welchen Umfeldern und mit welchen Aufgaben hat es sich richtig gut für ihn angefühlt? Ein Job sollte tatsächlich so beschaffen sein, dass man möglichst viele seiner Kompetenzen einbringen kann und auch gewürdigt wird für seine Arbeit. Oftmals erlebt der Klient einen Aha-Effekt, wenn er sich damit auseinandersetzt, welche Erfolgserlebnisse er in seiner bisherigen beruflichen Biografie hatte, oder auch, wo er nicht erfolgreich war, und womit das zusammenhing. Er sollte sich die Frage stellen: „Seit wann habe ich diesen Gedanken, dass ein Plan B her muss?“ Auch Werte, innere Glaubenssätze und vor allem die eigene Motivstruktur ist da ein wesentlicher Wegweiser. Oft haben meine Coachees noch nie reflektiert, warum sie tun, was sie tun. Das Warum ist aber entscheidend: Soll mir mein Beruf Sinn, Status oder vor allem Sicherheit bieten?
Ganz häufig stellt sich im Coaching heraus, dass beim Wunsch nach einem Plan B ein Schwarz-Weiß-Denken vorherrscht. Viele haben den Eindruck: „So will ich es nicht mehr, ich muss alle Bande kappen.“ Das Coaching führt dazu, das herunterzukochen auf die eigentliche Problematik. Es ist keineswegs so, dass Plan B am Ende bedeutet, beruflich etwas ganz anderes zu machen. Aber sehr häufig kommen die Leute mit diesem Denken.
Neulich hatte ich einen Architekten, der frei in Bands spielte und mehr „Bühne“ in seinem Beruf haben, sichtbarer werden wollte. Er glaubte, er müsse kündigen, um Musiker zu werden. Im Coaching haben wir herausgearbeitet, dass er vor allem nicht mehr der Zuarbeiter sein, sondern selbst die Ernte seiner Ideen einfahren wollte. Jetzt hält er Vorträge zu architektonischen Themen und hat damit auch sein internes Standing erhöht.
Man kann seinen Traum also durchaus in den vorhandenen Rahmen integrieren. Oftmals sind viel, viel kleinere Schritte nötig, als man anfangs dachte. Es stellt sich heraus, dass man sich nur innerhalb des Unternehmens verändern müsste oder eine Gehaltserhöhung verlangen sollte, und fasst endlich den Mut, das auch zu tun, weil man im Coaching herausgearbeitet hat, was man schon alles Großartiges geleistet hat.
Wann ist es „freiwillig“, also unabhängig von einem Jobverlust, Zeit für einen Plan B?
Man hat selbst das beste Gefühl dafür. Wenn man innerlich sagt: „So geht es einfach nicht weiter!“ Wenn dieser Gedanke häufig auftaucht, sollte das ein Anlass sein, sich zu verändern.
Die Frustration kann ganz unterschiedliche Gründe haben: dass sich so viel in der Branche verändert hat oder man keine Freude mehr hat an seiner Arbeit: Früher schrieb man Reportagen, heute Advertorials, also die redaktionelle Aufbereitung einer Werbeanzeige, früher redete man sich die Köpfe heiß in Themenkonferenzen, heute hat man das Gefühl, alles wurde schon einmal gesagt.
Speziell im Medienbereich denken viele auch über einen Plan B nach, weil sich der Druck so erhöht hat: Mehr und mehr Zeitschriften werden eingestellt, weniger Leute müssen mehr Arbeit bewältigen – und das oft auch noch zu sinkenden Honoraren. Bei TV- und Radiosendern sieht es nicht viel anders aus. „Edelfedern“ haben das Gefühl, nicht mehr gefragt zu sein; insgesamt haben Kollegen den Eindruck, keine Wertschätzung mehr zu erfahren, sondern nur noch abzuliefern – und das auch noch für schlechtes Gehalt.
Wenn sich jemand in einem sozialen Umfeld bewegt, in dem alle viel mehr verdienen, kann das am Selbstbewusstsein nagen. Wer statusgetrieben ist, kann da ganz schön ins Trudeln kommen. Journalisten waren sehr lange durchaus von einigem Ansehen, das hat sich wirklich gedreht – nicht erst seit Relotius. Dieses Selbstverständnis, etwas ganz Wertvolles für die Gesellschaft zu machen, ist oft nicht mehr gegeben. Und dann gibt es noch so einen Punkt, der etwas mit Reifung zu tun hat, man könnte auch sagen: mit dem Älterwerden. Wenn man selbst schon viel Verantwortung übernommen hat, fällt es immer schwerer, in Redaktionen nach der Pfeife von jemand anderem zu tanzen, dann möchte man selbst die Pfeife im Mund haben.
Ob es Zeit ist für einen Plan B, würde ich auch daran festmachen: Wie reagieren meine Freunde, wenn ich anfange, von der Arbeit zu erzählen? Zucken sie zusammen, weil sie die übliche Litanei befürchten? Sobald man sich selbst über Wochen in einer Opferrolle fühlt und jammert, ist es aus Sicht des Coachs angebracht, zu überlegen: „Was genau ist es, was mich so unglücklich macht? Wie kann ich mich selbst verändern, wie kann ich die Umstände verändern, damit es mir wieder besser geht?“ Coaching ist der Raum dafür, großzügiger im Denken zu werden, aus seinem Tunnelblick herauszukommen. Wenn man ein Thema nicht bearbeitet und immer nur darüber klagt, tritt man auf der Stelle, denkt nicht in Lösungen. Sehr häufig sind die Coachees noch gar nicht groß ins Handeln gekommen und erhoffen sich, dass ich ihre Probleme für sie löse. Das müssen sie aber selbst tun, ich kann sie nur dabei unterstützen, Ideen dafür zu entwickeln und dann wirklich dranzubleiben. Einige waren aber auch schon sehr aktiv, bevor sie zu mir kommen. Sie haben schon etliche Möglichkeiten ausgereizt und brauchen das Coaching, um sozusagen die Absolution erteilt zu bekommen, einen größeren Schritt zu gehen und nicht länger am Ist-Zustand herumzudoktern.
Gar nicht ungewöhnlich ist auch, dass die Coachees nachher den Faktor Sicherheit und Geld höher einschätzen, wenn sie sich mal ein paar Stunden mit ihrer Situation befasst haben. Oft erlebe ich, dass meine Klienten Dankbarkeit für die regelmäßige Bezahlung entwickeln, sich bewusst machen, dass sie in der Redaktion warm und trocken sitzen. Sie nehmen sich vor, sich in Zukunft über viele Dinge nicht mehr aufzuregen. Und das, was sie bei der Arbeit etwa an Kreativität, Inhaltstiefe, Wertschätzung vermissen, auf anderen Wegen zu kompensieren.
Als Beispiel: Wenn gewisse Lieblingsthemen nicht mehr gefragt sind, kann man nebenher einen eigenen Blog oder Podcast betreiben. Wenn einem ein Kollege immer die anspruchsvollsten Themen wegschnappt, kann man vielleicht sogar aufhören, sich darüber zu ärgern und sich stattdessen denken: „Wie schön für mich, das bedeutet weniger Stress für mich, ich muss mich nicht mehr so reinhängen.“ Wer seinen Selbstwert nicht mehr so an den Job koppelt, erlebt da oft eine neue Freiheit und Großzügigkeit.
Und natürlich kann man versuchen, an dem System, in dem man sich nicht mehr wohlfühlt, etwas zu verändern. Wenn man selbst denkt, man wüsste, wie es besser geht, kann man durchaus den Versuch machen, seine Kollegen oder die nächsthöhere Instanz dafür zu begeistern. Konstruktive Ideen entwickeln, wie man überflüssige Meetings verschlankt, Themenkonferenzen so gestaltet, dass jeder gehört wird. Ins Coaching kommen meiner Erfahrung nach oft besonders reflektierte Mitarbeitende, die sagen: „Was soll dieses Ellenbogen ausfahren, an die A adressieren, mich wichtigmachen – ich habe da keine Lust mehr drauf, können wir das nicht einfach weglassen?“ Aber leider ist dieses sich selbst in Position bringen sogar wieder eher im Kommen, speziell bei Konzernen – das ist immer noch ein großes Coachingthema: Diese Arbeit an der Fassade, an der Wirkung, der Ausstrahlung und nicht an den eigentlichen Inhalten ist wieder verstärkt zu beobachten. Es gibt genügend Menschen in den Chefetagen, die genau dies weiterhin fordern, obwohl es alles andere als modern ist.
Sie haben Redaktionen mit aufgebaut, umgebaut und zweimal mit aufgelöst.
Die Einstellung eines Blattes kündigt sich eine ganze Weile vorher an. Beide Male haben wir dem Team frühzeitig gesagt, dass diese Gefahr im Raum steht. In einem Fall mussten wir etwa 20 von 50 Leuten entlassen. Aber durch das Transparentmachen, dass das die einzige Möglichkeit war, die anderen 30 weiterzubeschäftigen, stand die Spitze nicht als herzlos da und es war möglich, mit der Restmannschaft das Heft weiterzumachen. Als es dann doch eingestellt werden musste, versuchten wir in der Führungsspitze, die Kollegen so gut es geht menschlich zu unterstützen: „Was kann ich jetzt noch für dich tun?“, „Kann ich dich irgendwohin vermitteln?“, „Kann ich dir ein Empfehlungsschreiben ausstellen?“, „Du darfst mich immer als Referenz verwenden!“. Da, finde ich, kann man von einer Führungskraft erwarten, dass sie nicht zuallererst daran denkt, sich selbst schnell wieder einen tollen Job zu verschaffen, sondern tatsächlich für die Mitarbeiter als Ansprechpartner da ist.
Ich glaube, dass Führungskräfte das ethische Gerüst für das Team oder letztendlich das Produkt darstellen sollten. Da werden vielleicht nicht so viele Leute zustimmen, aber das ist mein Anspruch an Führung. Auch deswegen, weil ich erlebt habe, wie gut es mir ging als Mitarbeiterin, wenn ich so geführt worden bin. Überstunden habe ich noch nicht mal Überstunden genannt, wenn ich diese Form von Wertegemeinschaft als Team empfunden habe.
Kleinere Change-Vorhaben, an denen ich als Führungskraft beteiligt war, wie Print und online zusammenzuführen, wurden mit Wochenendworkshops vorbereitet, wo die jeweilige Expertise der Mitarbeiter abgefragt wurde. Was ich total wichtig finde: andere mitzunehmen, transparent zu machen, wie man zu diesen Schritten gekommen ist. Change ist etwas extrem Anstrengendes für Chefs, weswegen viele aktuell keine Lust auf einen Chefredakteurs-Posten haben – er erfordert emotionale Intelligenz plus Entschlusskraft und Durchhaltevermögen.
Welche Eigenschaften braucht man noch für eine Führungsposition in den Medien?
Im Prinzip die gleichen Eigenschaften wie in jeder anderen Branche. Aber ich glaube, dass insbesondere bei den Medien über einen langen Zeitraum sehr wenig Wert auf die Führungsqualitäten gelegt und vor allem nach fachlicher Qualifikation besetzt wurde. An die Spitze kam im journalistischen Bereich der beste Blattmacher mit dem besten Gespür für gute Geschichten. Jemand, der häufig mit einem Naturell von großer Durchsetzungsstärke ausgestattet war; derjenige, der sich eine Bühne verschafft und tendenziell sehr viel Redezeit an sich reißt. Dass dieser Stil zum Teil auch bei jüngeren Chefs noch gelebt wird, finde ich ganz schwierig.
Meiner Erfahrung nach ist es in Medienkonzernen so, dass Seminare für Führungskräfte häufig erst besucht werden, wenn Chefs bei Mitarbeiterbefragungen schlechte Feedbacks bekommen haben. Doch es muss sich jetzt etwas verändern, im Sinne von New Work und Agilität. Führungskräfte müssen es schaffen, auch die Zuhörenden zu sein, nicht nur gegenüber ihrer Belegschaft, sondern auch gegenüber ihren Lesern und Usern. Mehr in den Markt hineinhorchen: „Was ist es denn, was sich die Leser- und Userschaft von uns wünscht?“ Und auch ein Gespür dafür entwickeln, ob ihre Mitarbeiter Lust haben, unternehmerisch mitzudenken, und sie darin zu fördern, indem sie ihnen eigene Projekte anvertrauen. Journalisten tragen tendenziell das Besserwisser-Gen in sich; umso wichtiger ist es, zuhören und abgeben bzw. anderen vertrauen zu können.
Da wir nicht wissen, welche Veränderungen in der Branche noch auf uns zukommen werden, ist es wichtig, als redaktionelle Führungskraft einerseits standfest und auf der anderen Seite offen für neue Erlösmodelle zu sein. Standfest, wenn der Anzeigenverkäufer Druck macht und sagt, „Du kannst doch mal hier kurz die Tablettenmarke mit einfließen lassen“, um die Fahne der journalistischen Unabhängigkeit weiter hochzuhalten. Aber gleichzeitig flexibel und ganz wach zu sein für alles, was da jetzt an neuen Geschäftsideen und Trends entsteht. So etwas wie Events für die eigene Community zu konzipieren oder beispielsweise als Food-Zeitschrift ein Restaurant zu eröffnen. Oft braucht man dann neue Leute mit anderen Fähigkeiten im Team oder sollte selbst die fachliche Führung an jemanden anderen abtreten. Vor allem Bewahrer zu sein, katapultiert einen ins Aus.
Als menschliche Qualität finde ich bei einer Führungskraft noch extrem wichtig, durch Verlässlichkeit und Klarheit dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter einem vertrauen. Auch darüber zu informieren, wenn die Dinge gerade nicht gut laufen. Wenn beispielsweise kommuniziert wird, dass die Zahlen schlecht sind, löst das meiner Erfahrung nach bei den Mitarbeitern unternehmerisches Handeln und Mitdenken aus. Die, die dann vor Angst erstarren, sind da klar in der Minderheit. Und wenn es ganz unangenehm wird, also die Redaktion eingestellt zu werden droht, wenn große Chance-Vorhaben anstehen, ist das die Art und Weise, Menschen dazu zu bewegen, dornige Wege mitzugehen. Weil sie selbst auf der Höhe des Verständnisses sind, warum dieser Wandel nötig ist und sich nicht „hinterhergeschleift“ fühlen – sondern als Mitgestalter.
Titelillustration: Esther Schaarhüls
Das Magazin Fachjournalist ist eine Publikation des Deutschen Fachjournalisten-Verbands (DFJV).
Fotocredit: Caren Detje.
Andrea Huss studierte Literatur, Theater und Psychologie. Nach einigen Jahren als Regieassistentin am Stadttheater Heidelberg realisierte sie Kulturbeiträge fürs Fernsehen. Sie blickt auf 20 Jahre in Führungspositionen in verschiedenen Verlagen zurück, in denen sie viel Erfahrung mit Teamaufbau und Mitarbeiterentwicklung sowie der Gestaltung von Umstrukturierungen sammelte. Sie war unter anderem tätig bei Gruner + Jahr, Jahreszeiten Verlag, Klambt, Springer, Motorpresse, Rowohlt, Emotion Verlag. Seit 2011 arbeitet sie als systemischer Management-Coach, ausgebildet nach dem Ansatz der Hamburger Schule. Zertifiziert ist sie vom Coaching-Verband dvct; die hohe Wirksamkeit ihres Coaching-Ansatzes ist wissenschaftlich bestätigt worden durch die Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften. Die Expertin für intrinsische Motivation arbeitet mit der Motivations-Potenzial-Analyse MSA. Speziell für Medienprofis, die sich beruflich verändern wollen oder müssen, entwickelte sie ein „Plan B”-Einzelcoaching, das dabei hilft, sich entsprechend seiner Stärken neu aufzustellen. andreahuss.de
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„Standfest, wenn der Anzeigenverkäufer Druck macht und sagt, „Du kannst doch mal hier kurz die Tablettenmarke mit einfließen lassen“, um die Fahne der journalistischen Unabhängigkeit weiter hochzuhalten.“
Das wird nur funktionieren, wenn Chefredakteur und Geschäftsführer das zulassen. Gut möglich, dass Frau Huss schon zu lange aus der Redaktionsstube raus ist, um die „Evolution“ des Journalismus nach Verlags- und Anzeigenkrise noch aktiv mitbekommen zu haben. Kopplungsgeschäfte sind zwar illegal, aber vor Gericht schwerer nachzuweisen als die Vernachlässigung der Treuepflicht des Arbeitnehmers.
Hallo Herr Becker,
vielen Dank für Ihren Kommentar zu meiner Aussage. Sie haben recht: Es ist verdammt schwer, als Führungskraft der traurigen „Evolution“ des Journalismus nicht zu folgen. Es gibt aus meiner Sicht jedoch Möglichkeiten, die platte Vermischung von Redaktion und Anzeige zu verhindern, ohne damit zugleich den Anzeigenkunden zu verlieren. Aber es ist ein Balance-Akt, der nicht immer glückt. Diese neuen Schwierigkeiten, die einem als Journalist*in begegnen, sind auch einer der Gründe, warum ich mich jetzt mehr aufs Coaching verlegt habe.